本。知识培训可以让职员获得更多知识、掌握更高技能，从而为其后续发展再添动力；而当组织内大部分职员的知识素质得以提高后，组织的整体知识素质便会有质的提升。因此，对于那些对薪酬激励不太敏感但对进一步深造非常重视，并且在某一测度周期知识贡献达到或超过奖励门限等级的职员，可以采用知识培训的方法来激励。例如，让其参加组织内部的知识与技能培训活动，到大学或相关培训机构接受再教育，到先进的行政组织参与学习，或者到国外进行学习、考察等。知识培训是知识内隐化和组织外源知识内部化的重要途径之一。得到培训后的职员更容易作出新的知识贡献，从而在组织内部形成良性循环。

⑤产权激励。对于职员知识贡献的具体收益比较难确定，需要一定时间检验才能明确知识成果的具体收益的，可通过给予知识贡献职员相应额度的股权或期权，将组织利益与职员的远期收益联系起来，从而达到激励职员的效果。对于纯行政意义上的政府组织，产权激励很少涉及；但对于“政企兼具”色彩的组织以及由政府直接控股的企业单位（尤其那些新兴企业以及处于高风险行业中的企业〉，产权激励的作用还是比较明显的。

⑥知识专利。对于创新性髙、价值大的知识成果，组织通过帮助创新职员申请知识专利的方式来保护其利益，以增强职员的积极性和创造性。同“产权激励” 一样，该措施对于“政企兼具”色彩的组织以及由政府直接控股的企业单位比较适用。对于纯行政意义上的政府组织，限于国内专利的种类与内容，其知识专利的申报空间有限；并且，它也需要行政领导者具有足够的开放意识、行政组织具备足够的开放性与公开性。

一个完备的激励方案既要有正强化举措，也要有负强化措施。如图3-7所示，对于在某一测度周期内知识贡献等级过低、不能达到组织标准要求的职员，可以考虑通过以下几方面进行惩罚：知识薪酬减少、职务降级、启动淘汰流程等。在此，我们对“启动淘汰流程”作进一步讨论。

显然，在某一测度周期内，知识贡献等级较低的职员不能够直接进行淘汰。当职员缺乏对知识及其创新意义的认识，没有将自己置身于组织各项知识链活动中去，没有及时丰富、更新自己的知识，就会影响其在下一测度周期的知识贡献等级。从长期而言，职员的知识贡献水平会有起伏，组织应该理解并容忍。因此，淘汰流程的设计要本着“治病救人”的宗旨，给“落后”职员以上进的机会；对于那些机会用尽仍不能取得令人满意成果的职员，无论是由于认识问题、态度问题还是能力问题，都应予以淘汰。

图3-8是对于在既定测度周期，知识贡献达到或低于淘汰门限等级的员工启动淘汰流程的一个建议方案。该方案的淘汰流程从两条线釋开：职员的知识贡献等级、职员知识存量和新度。其中，基于“职员的知识贡献等级”流程分支主