个体知识和团队知识的集合，缺乏在组织层次的协同与整合。如此，使组织的运营强烈地依赖于个体和团队，一旦掌握关键知识的个体或团队离开组织，就会使其蒙受巨大损失，一些学者将其称为“退化风险”这在企业界尤为普遍。事实上，科层式结构与团队式结构是可以互为补充的，前者可以视为以“正式的垂直链接”为特征的学习系统，而后者则是以“非正式的水平链接”为特征的学习系统。将团队嵌入适度压缩了的科层式结构并形成了新的组织结构，有学者称为环形组织或矩阵式组织，我们称其为“枣糕式”组织。它是在科层式结构的基础上，进行适度的层次压缩后，在不同层次间建立以任务为中心的工作团队，团队成员既有高层领导，也有一般员工，各成员平等地参与团队工作，知识可以在组织横向和纵向进行全方位流通。“枣糕式”组织的最大特色就是等级型结构和机动的工作团队并存，从而既打破组织中各部门间条块分割的壁垒，解除了传统组织形式对知识交流、共享与创新的桎梏，又有效地防范了完全团队化组织的“退化风险”。

实际运作中，还可以从两个方面对“枣糕式”组织进行改进或补充：其一，变原来“以任务为中心”为“以业务流程为中心”来组建工作团队，即建立基于流程的“枣糕式”组织结构。组织业务蕴于各种流程之中，组织目标也只有通过流程的实施才得以实现；电子政务系统所要管理的政务知识资源从政府组织的核心业务流程中提取得到。因此，流程是电子政务实施的关注核心，组织结构的变革必须围绕行政组织的核心业务流程展开。其二，除正式的工作团队外，还应加强对非正式团队的组织与引导。有人讲，个人学习不代表组织也在学习，但团队在学习则表明组织学习的步伐已经迈出。团队尤其是非正式团队（以共同兴趣和爱好为基础的业余社团、知识社区等）作为个体与组织间的桥梁，对知识的交流、共享与创新意义重大。对非正式团队的研究起源于霍桑实验，该实验表明在正式组织中存在着一些非正式团队，并能够对其成员产生显著影响。巴纳德等对非正式团队的进一步研究表明，非正式团队可以增进组织内部意见沟通，增进成员内部的凝聚力，影响和规范人的行为，改善组织气氛；另外，非正式团队成员间沟通频繁，容易传播散布谣言，甚至忽视组织目标。因此，行政领导者对于组织内非正式团队要给予重视，因势利导，使其最大限度发挥积极功能，避免负面影响。对组织内正式团队与非正式团队的知识资源进行有效提取与整合是组织知识的重要获取渠道。

为了应对知识经济时代的挑战，西方管理学者进一步提出了知识经济时代管理者必须面对的全新问题 组织设计，以此作为有效实施知识管理的杠杆力量。该理论认为，组织结构没有固定的模式，而应当设计成具有持续适应性和不断演进的“柔性组织”。品乔特兄弟分析了传统直线式组织结构不能